Leraren die verantwoordelijkheid nemen voor én leiding nemen bij de ontwikkeling van het onderwijs. Geen formele leidinggevende verantwoordelijkheid maar op basis van expertise en affiniteit. Vanuit de overtuiging dat zij een sleutelrol hebben bij het bereiken van het ultieme doel: de ontwikkeling van leerlingen versterken. Dit is geen ver verwijderde droom, want binnen zich ontwikkelende scholen zien we deze rollen ontstaan, onder noemers als expert docent, kwaliteitscoördinator of interne aanjager. En dus gaat het hier om een belangrijke ontwikkeling in het Nederlands onderwijs.

In de literatuur heeft deze beweging inmiddels de aanduiding ‘Teacher leadership’ meegekregen. Leiderschap waarbij leraren op basis van expertise en affiniteit invloed uitoefenen op hun collega’s, schoolleiders en andere actoren binnen en buiten de school. Het doet zich voor in verschillende verschijningsvormen: meer of minder geformaliseerd, als individuele competentie of als onderdeel van de werkcultuur in een school. En wordt gezien als een belangrijke aanvulling op het verdelen van formele leiderschap taken over meerdere leidinggevenden (gedeeld leiderschap). Wat niet wegneemt dat er rondom Teacher leadership nog de nodige vragen zijn te beantwoorden. Zoals: hoe stimuleer en ondersteun je zoiets? Wat is de rol van de schoolleider, en daarachter die van de bestuurder? Welke veranderstrategie hoort hierbij? Welke cultuur heb je daarvoor nodig? Wat zegt de wetenschap en wat leren we inmiddels van de dagelijkse praktijk?

Bestuurlijke Leergemeenschap

Binnen de Bestuurlijke Leergemeenschap van de Kunskapsskolan Community liggen deze vragen inmiddels op tafel. Logisch ook, want de transformatie naar Kunskapsskolan onderwijs sluit nauw aan bij de principes van Teacher leadership. Bovendien: alle betrokken scholen zitten – de een wat verder gevorderd dan de andere – midden in een transitie naar dit gepersonaliseerde onderwijs.

Teacher Leadership is sowieso een thema dat past bij deze tijd. Getuige recent onderzoek waaruit is gebleken dat ‘het gebrek aan loopbaanmogelijkheden een van de belangrijkste redenen is waarom leraren het onderwijs verlaten’ (Van Nuland & Scheeren, 2020). Met als aanvullende conclusie: ‘schoolbesturen zien kennelijk niet dat hun eigen beleid bijdraagt aan de almaar stijgende personeelstekorten’ (uit ‘De schoolleider in verandering’).

Structuur en professionaliteit

Scholen zijn, zo wordt vastgesteld, op dit moment qua Teacher leadership nog vooral binnen de eigen omgeving bezig het wiel uit te vinden. Soms impliciet, soms expliciet. Dus is de uitwisseling van ervaringen en het delen van oplossingen noodzakelijk. Met aan de ene kant de behoefte aan duiding en een heldere structuur. Maar anderzijds de vaststelling dat er qua professionaliteit het nodige van docenten, schoolleiders en bestuurders mag worden verwacht.

Al is iedereen het er binnen de Bestuurlijke Leergemeenschap over eens dat docenten moeten worden uitgenodigd hun expertise in te zetten in een cultuur waarbinnen zij worden ondersteund, erkend en uitgedaagd om hun leiderschap te pakken. Met aan de kant van de bestuurders de noodzaak managerial ‘meer afstand te bewaren’ en creatieve ruimte te geven. Of zoals een van hen het formuleert: ‘daarom heb ik een deel van mijn bevoegdheden gedelegeerd richting de schoolleiders, en heb ik dus minder sturende invloed.’

Concrete voorbeelden

Intensief samenwerken met de wetenschap is hierbij van groot belang. Dus ligt binnen de Leergemeenschap het rapport ‘Teacher Leadership. Hoe kan het leiderschap van leraren in scholen versterkt worden?’ op tafel. Dit rapport is geschreven door Marco Snoek, Frank Hulsbos en Inge Andersen in een samenwerking van de Hogeschool van Amsterdam en de Hogeschool Utrecht. Samengevat in een infographic (zie plaatje: https://www.hva.nl/kc-onderwijs-opvoeding/gedeelde-content/contentgroep/teacher-leadership/home.html)

Met de conclusie: om Teacher leadership mogelijk te maken, zijn er duidelijke randvoorwaarden ten aanzien van het management en de cultuur van de school. Waarbij scholen moeten beseffen dat drie van de vijf gangbare veranderstrategieën (Macht strategie, Planmatige strategie en Onderhandelingsstrategie) niet of nauwelijks bijdragen aan de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Alleen de Programmatische en Interactieve strategie doen dat: want die vragen van docenten dat ze samenwerken en van elkaar leren. (uit ‘De schoolleider in verandering’).

Daarnaast is er de praktijk. Zoals verteld door twee docenten/kwaliteitscoördinatoren binnen een van de Nederlandse scholen die Kunskapsskolan onderwijs aanbieden. Ooit met 12 enthousiaste collega’s begonnen en inmiddels opererend in een duidelijke ontwikkel structuur en hard op weg naar het predicaat Kunskapsskolan Partnerschool. Niet door alles met iedereen te willen doen, maar door de taken in werkgroepen op te pakken en de voortgang elke twee weken met de schoolleider – ‘die haar leiderschapsstijl gaandeweg heeft aangepast’ – af te stemmen. In een sfeer van open samenwerking: ‘je moet accepteren dat je onderweg voortdurend in elkaars vaarwater zit. Dat moet je ook niet uit te weg gaan, maar er juist mee leren omgaan door het gesprek en wanneer nodig de confrontatie aan te gaan. Dan worden de nieuwe werkpraktijken duidelijk én de veranderende kaders, en beide zijn belangrijk’.

Werk in uitvoering

Leraren die verantwoordelijkheid nemen voor én initiatief nemen bij de ontwikkeling van het onderwijs. Het principe wordt binnen de Kunskapsskolan Community op geen enkel moment weersproken. En zeker, het is juist goed wanneer docenten een bredere rol hebben/krijgen. Maar ten aanzien van het ‘hoe’ is het beeld nog niet uitgekristalliseerd. En wellicht zal dit ook altijd maatwerk per school blijven. Al is er aan gezamenlijk gedragen richting geen gebrek. Zoals de conclusie dat de rollen, taken en verantwoordelijkheden wel helder moeten zijn, maar niet te veel moeten worden afgebakend. Daarnaast de vaststelling dat bestuurders hun schoolleiders ruimte moeten geven en de noodzaak om als school een duidelijke stip aan de horizon te hebben. Maar hoe je dat allemaal precies en in samenhang vormgeeft, dat vraagt nog om verdere uitwisseling en discussie. Dus is en blijft het thema Teacher leadership binnen de Bestuurlijke Leergemeenschap van de Kunskapsskolan Community voorlopig als ‘werk in uitvoering’ op de agenda. Inclusief de bereidheid om de gedachten en bevindingen met elke school die dat wil in Nederland te delen.